Durante estes intensos anos de experiência organizacional me deparei com incontáveis processos de mudança. Acredito que a aceleração dos ciclos tenha tomado impulso nos anos 90. Como minha formação se deu nesta década, diria que o que mais aconteceu em minha vida foram as ditas cujas mudanças (profissionalmente e pessoalmente falando).
Mudanças - de visão, missão e valores, de modelo gerencial ou econômico, de perfil das equipes, de estruturação de áreas, introdução dos famosos ERP’s ou service centers estratégicos ou não...somem-se as ditas fusões, aquisições e seus respectivos “ganhos de sinergia” – quem não passou por isso ?
Mas uma coisa lembro: Não vi ou ouvi nada naquela época sobre como apoiar os inúmeros desconfortos que estes inúmeros processos provocam. Tudo foi feito no modelo “wild, wild west”, manda quem pode e obedece quem tem juízo! Assim também reproduzi na vida pessoal . Minhas mudanças foram a fórceps...
Penso no custo financeiro, e principalmente emocional que todos os envolvidos pagaram (eu paguei)... As organizações (e pessoas) estão aí, claro ! Sobreviveram, mas a que custo, com que “seqüelas”?
Hoje, depois de tantas tentativas (positivas e negativas) e estudo, sabe-se que existe uma dinâmica muito mais complexa. Que mudança é uma questão situacional, física, palpável, visível, real. Porém que ela traz consigo uma questão importantíssima – a TRANSIÇÃO: subjetiva, individual e muitas vezes inconsciente. E aí esta o “pulo do gato”. A mudança terá mais chance de dar certo, sairemos dela mais amadurecidos, mais preparados se acompanharmos/propiciarmos o momentum da transição.
Sabe-se que para começarmos algo novo, temos de dar um fechamento ao velho. Realinhar e resignificar o presente (zona neutra), com o desconforto da incerteza, também é essencial. Somente depois poderemos ter um novo começo.
Achei num livro, e resolvi compartilhar, algumas questões que se soubesse antes, teria facilitado muito o meu trabalho:
1.Dimensione exatamente que comportamentos e atitudes precisam mudar para que os times funcionem bem: Para ser bem sucedido num processo de transição, é necessário determinar precisamente que comportamentos devem ser abandonados e que atitudes são esperadas dos times. Não é suficiente somente dizer que precisamos ser diferentes. As pessoas precisam saber que comportamentos e atitudes devem ser diferentes do que esta sendo feito agora. O que precisam parar de fazer? Seja específico. Até que este novo comportamento seja explicitado, as pessoas navegarão em suposições e não saberão o que fazer.
2.Analise o que se perde com essa mudança: Lembre-se, a transição começa com um fim. Não se consegue dimensionar o novo se não se desliga o velho. É justamente este processo de encerramento que gera maior resistência. A resistência a mudança pode ter a aparência de procrastinação ou sabotagem e deve-se entender os mecanismos que o processo de perda gera para lidar com ela de forma eficiente.
3.Invista na divulgação do problema que gerou a necessidade de mudança: A maioria dos líderes e gestores coloca 10% de sua energia na “venda” do problema e 90% na “venda” da solução do dito cujo. Pessoas não “compram” soluções para problemas que não percebem ou entendem.
4.Coloque o time em contato com a insatisfação. Deixe-os ver o problema diretamente: Faz parte ainda na questão de “venda” do problema. Enquanto você(ou um pequeno grupo) é o único a ver o problema, a questão continuará a não sensibilizar o time. Para engajar o time existe a necessidade deste assumir a propriedade da questão.
5.Converse individualmente - Que “problema” a pessoa esta tendo com a mudança: Quando uma organização esta tendo problemas com a mudança, os gerentes geralmente dizem que sabem exatamente qual é o problema. Mas usualmente eles não sabem. Ou imaginam que todos vêem a situação como eles a vêem, ou pressupõem respostas que podem não ser verdadeiras quando questionam o grupo de uma forma ineficiente – o “Por que isso não esta funcionando ?” coloca a pessoa na defensiva, gerando uma resposta distante da realidade pessoal. As conversas pessoais e perguntas abertas oferecem a oportunidade de sentir o foco de resistência in loco e de apropriação do processo.
6.Fale sobre o que é transição e como afeta as pessoas. Dissemine esse conhecimento por toda a organização: Todos se beneficiam quando entendem o que é transição. Um coordenador lidará melhor com as questões de sua equipe se entender o que é o processo e suas fases. Os times se sentem mais confiantes e com menos medo de errar quando entendem como um processo de transição pode afetar seus sentimentos, comportamentos e dinâmicas grupais.
7.Faça reuniões regularmente: Construa a nova identidade do time, mesmo antes da mudança ocorrer efetivamente, através de reuniões transparentes e regulares. No início, a grande quantidade de reuniões rápidas sobre o processo oferecem a oportunidade de quebrar barreiras , hábitos antigos, imagens pessoais arraigadas e construir uma nova identidade de time. Pense na possibilidade de reuniões muito rápidas todos os dias até que a nova identidade seja construída.